De beursgang in februari betekende het einde van het volledige familiebezit van Ferrari Group, dat in 1959 werd opgericht door broer en zus Giovanni en Miranda Ferrari. De echtgenoot van Miranda, Giorgio Deiana, leidde het bedrijf vervolgens ruim vijftig jaar en bouwde het uit tot een internationale speler. De huidige topman Marco Deiana is lid van de tweede generatie van de familie. Hij staat sinds 2016 aan het roer van de onderneming, die vorig jaar 57,3 miljoen euro nettowinst maakte op 348,8 miljoen euro omzet.

Deiana vertelt in een interview waarom het na al die decennia als familiebedrijf tijd was voor een beursgang, waarom Ferrari Group koos voor Amsterdam en wat aandeelhouders kunnen verwachten van de onderneming.



1. Kunt u kort beschrijven wat Ferrari Group doet?
“Ferrari Group is een bedrijf dat zich vooral richt op zakelijke klanten. Wij vervoeren goederen van onze klanten, de producenten, naar winkels in de luxe winkelstraten in grote steden. Denk daarbij aan de Via Monte Napoleone in Milaan, of Fifth Avenue in New York.”

2. Hoe verloopt het transport?
“Het eerste deel van het transport is het ophalen van de goederen bij onze klanten. We bereiden dan ook de documentatie voor de douane voor. Daarna rijden gewapende bewakers met beveiligde trucks naar het vliegveld om de goederen te overhandigen aan een bedrijf dat daar de leiding heeft over het laden van vliegtuigen. Zij hebben een speciale, beveiligde goederenstroom, apart van de normale bagage. We gebruiken maar zelden vrachtvliegtuigen, meestal gaan de goederen in een aparte kluisruimte die wij huren aan boord van een normale lijnvlucht. Als het vliegtuig is aangekomen, worden de goederen weer overgedragen aan onze bewakers. Die vervoeren ze van de luchthaven naar de eindbestemming.”

3. Waarom wilde u Ferrari Group naar de beurs brengen?
“Vooral om onze zichtbaarheid te vergroten. Zichtbaarheid richting onze klanten, de grootste luxemerken, maar ook zichtbaarheid richting nieuw talent. Wij investeren veel in maatschappelijk verantwoord ondernemen, in ESG (Environment, Social en Governance, red.) en in de digitale transformatie van ons bedrijf. Dat nieuw talent heel veel kan bijdragen aan de groei van het bedrijf, zagen we al toen we in 2016 ons hoofdkantoor naar Londen verplaatsten. Nu we een beursgenoteerd bedrijf zijn, kan dat heel goed helpen om het niveau van de mensen die wij aantrekken te verhogen. Daarnaast was er een wens bij de familie om een deel van de investeringen die wij door onze geschiedenis heen hebben gedaan, uit het bedrijf te halen.”

4. Waarom heeft u gekozen voor de beurs in Amsterdam en niet bijvoorbeeld de beurs in Londen waar het hoofdkantoor is?
“Met Italiaanse wortels, een hoofdkantoor in het Verenigd Koninkrijk en activiteiten door heel Europa, was Amsterdam voor ons de perfecte locatie. Vanuit juridisch perspectief lijkt Nederland ook sterk op het Verenigd Koninkrijk. Zo kunnen we de Britse regels voor goed ondernemingsbestuur in Nederland toepassen. Een andere reden is dat we onlangs investeringen hebben gedaan in Amsterdam en dat we proberen onze activiteiten hier uit te breiden. Voor onze klanten en voor ons is het een belangrijke locatie.”

5. Hoe zijn de marktomstandigheden op dit moment?
“Vorig jaar is onze omzet met 5 procent gegroeid. Onder andere door de ontwikkelingen met invoerheffingen heeft de markt voor luxegoederen vanaf de tweede helft van het jaar te maken gehad met wat onrust. Wij zijn er desondanks van overtuigd dat deze markt zal blijven groeien, zeker in de niches waarin wij zijn gespecialiseerd. Tijdens de coronacrisis is al gebleken dat juwelen en horloges crisisbestendige productcategorieën zijn. De vraag naar deze producten is gigantisch, en de productie kan de vraag niet bijbenen.”

6. Bent u niet bang voor de gevolgen van een handelsoorlog tussen de VS en China?
“We hebben in de tweede helft van vorig jaar een afname gezien van de verkoop door onze klanten in China. Dat betekent echter niet dat Chinese consumenten zijn gestopt met het kopen van deze producten. Buiten China, in andere landen in Azië, zien we namelijk een toename. Als invoerheffingen in China stijgen, gaan Chinezen die producten dus in andere landen kopen zoals in Japan, Zuid-Korea of Australië. Voor ons is het enige dat dan verandert de bestemming waarheen we goederen vervoeren.”

7. Hoe belangrijk zijn Aziatische markten voor de groei van de markt en het bedrijf?
“Zuidoost-Azië is heel belangrijk. Veel van onze klanten organiseren daar evenementen gericht op vermogende consumenten. Vergeet daarnaast India niet, dat is ook een markt die snel kan groeien, net als Saoedi-Arabië waar we dit jaar een vestiging openen. Ten slotte blijven de Verenigde Staten een van onze belangrijkste markten.”

8. Hoe verzekert u de goederen?
“Met onze belangrijkste verzekeraar hebben we een relatie van meer dan dertig jaar. Dit is de voornaamste partij in de verzekeringssector. Wij bieden onze klanten een vervoersdienst aan die allrisk is verzekerd en daar zijn wij heel trots op. Het krijgen van die dekking is niet makkelijk. Een ander transportbedrijf kan niet zomaar naar een verzekeraar stappen met het verhaal dat ze dekking willen en bereid zijn daarvoor extra verzekeringspremie te betalen. Wij moeten veiligheidsprocedures implementeren. Het gaat onder andere om alarmen, camera’s en gewapende beveiligers. Die procedures passen we in ons hele netwerk toe, in de grofweg tachtig landen waar we actief zijn, en wij worden regelmatig gecontroleerd vanuit de verzekeraar. Wij hebben die procedures in meer dan zestig jaar opgebouwd; het is niet zo makkelijk voor grote vervoersbedrijven om dit te organiseren. Mede daardoor is ons bedrijfsmodel moeilijk te kopiëren.”

9. Wat zijn andere toetredingsdrempels waar potentiële nieuwe concurrenten tegenaan lopen?
“Een andere drempel is de kennis over douaneregels. Die regelgeving is heel erg ingewikkeld. In elk land waar wij actief zijn, kennen wij elke regel die te maken heeft met dure juwelen en luxe horloges. In ons hele netwerk hebben wij collega’s die geregistreerd zijn als douaneagent. Ik ben dat zelf in Italië. Het bij de douane aangeven van luxegoederen is iets heel anders dan het aangeven van een paar Nike-schoenen. Een andere toetredingsdrempel is de relatie die wij hebben met onze klanten. Voor sommige klanten werken we al meer dan dertig of veertig jaar. Die relaties draaien om vertrouwen, en uiteindelijk is dat wat wij verkopen.”

10. U en uw familie hebben nog ruim 70 procent van de aandelen in handen. Hoe worden de minderheidsaandeelhouders beschermd?
“Allereerst beschermen de regels in Nederland en de regels van beursbedrijf Euronext de belangen van aandeelhouders. We hebben een geweldige raad van bestuur met daarin vijf nieuwe leden. Zij zijn er voor het behartigen van de belangen van minderheidsaandeelhouders en de belangen van de familie. De eenvoudigste bescherming voor de belangen van minderheidsaandeelhouders is uiteindelijk dat we dezelfde doelen hebben. Die hebben we en dat is de gedeelde wens om de winstgevendheid van het bedrijf te verbeteren. Minderheidsaandeelhouders zullen voor het eerst worden beloond voor hun bijdrage als wij in juli het dividend uitkeren.”

11. Ferrari Group streeft ernaar elk jaar 40 procent van de nettowinst uit te keren als dividend. Overweegt u andere manieren om extra kapitaal uit te keren, zoals een aandeleninkoop?
“Op dit moment niet, maar we zouden het in de toekomst kunnen overwegen. We hebben beloofd dat we minstens 40 procent van de winst uitkeren, en zullen continu kijken wat de beste manier is om waarde uit te keren aan aandeelhouders. Dat hangt natuurlijk af van de ontwikkeling van de resultaten.”

12. Een van de ontwikkelingen is dat bestellingen ook direct bij consumenten thuis worden bezorgd. Hoe werkt dat?
“Onze klanten verkopen steeds meer direct aan consumenten via hun websites. Zij vragen daarom aan ons of wij die bestellingen direct kunnen afleveren. We bieden daarvoor een speciale dienst, maar omdat we vooral gericht zijn op de grote steden, betekent dit wel dat we daarvoor een heel ander netwerk nodig hebben. Als we iets willen bezorgen buiten Londen of Milaan, zijn onze kosten hoger. We kunnen dat doen met onderaannemers, maar we richten ons hiermee wel vooral op de grote steden waar we al actief zijn.”

13. De omzet moet de komende jaren 6 tot 8 procent per jaar groeien. Hoe gaat u dat realiseren?
“Onze strategie is er uiteindelijk op gericht het volume van de goederen die wij vervoeren te laten toenemen. Daarnaast zullen we het aantal locaties en routes uitbreiden en investeringen doen in de digitale transformatie van het bedrijf. Onze focus blijft op de bovenkant van de markt voor luxe producten. Dat is het snelst groeiende en meest crisisbestendige deel van de branche. We bestuderen andere, complementaire categorieën zoals kunst, handtassen en kledingcollecties. We zijn daarin al actief en denken erover om die activiteiten uit te breiden.”